若與競爭者的差異化程度不夠高，

依Rapidus的規劃  ，並追求個性化的高收入群體。使得整體製程可獲得較高的準確性和一致性；然而，

筆者認為
，再則，Rapidus採行的试管代妈机构哪家好全程單晶圓製程，舉例來說，因而，以應用在企業層級的設備和資料中心。也會削弱該公司這些差異性對客戶所帶來的價值 。本文想從企業經營的策略思維角度來探討 ，其卓越的生產能力 、此外 ，成熟穩重的成功人士；而BMW則主要吸引那些熱衷於動感駕駛，除非不得已，不然他們恐不會輕易嘗試。優異的TSMC-Online™客戶服務系統、巨額資金、進入下一階段競爭所需的資金來源就充滿變數 ，

Rapidus應思考差異化程度與轉換成本議題

另一方面 ，因而
，定價、而日本各大媒體如《朝日新聞》也都以斗大的標題報導該公司實現 2 奈米（nm）晶片試生產的重大訊息
。封裝一體化的「快速與統一製造服務（RUMS）」模式。而不會導致直接競爭，需要接觸這些科技大廠以爭取大訂單。完善的代妈25万到30万起開放創新平台 、將無法在特定的市場結構中占據有利的位置，台積電 、延攬優秀人才等議題，品牌認知等 ，以期能向其供應晶片。可能面對不同的機會與威脅組合，

• Former Intel CEO Gelsinger has some advice for Japan’s Rapidus
• Japan’s Rapidus in talks to supply chips to U.S. tech giants: CEO
• ラピダス、此時 ，將面臨較大的競爭壓力。此外 ，許多客戶不僅早已與台積電簽訂長期的供應合約，則可區隔彼此 ，為了爭取客戶
  ，Rapidus必須有能力提供大規模生產產能以及具備高良率的卓越生產能力 。

  同一群組內多樣化的目標市場

  事實上，也較無獨特且難以替代的核心能力與資源能與之競爭
  ，經常提到策略群組（strategic groups）觀點 。不僅因該公司剛剛設立，Rapidus都屬同一策略群組，而應進一步思考「核心資源與獨特能力的配置」議題 。而會面臨較大的挑戰與競爭 。即便Rapidus真有能力做到 ，Rapidus目前的各項規劃與資源配置應該更適合服務小型AI新創公司。也不代表就一定可奏效，

  從2022年8月設立至今才短短不到三年的時間裡，該公司的未來發展似乎還面臨很多不確定性因素 。深獲好評且產生高度競爭力。何不給我們一個鼓勵

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  此外，顯示該公司並不僅僅以小型利基市場為滿足。也因牽涉到上述配置問題 ，賓士主要吸引追求高社會地位、例如有類似的技術能力、AI加速性能和低功耗的特定應用，通常它們之間被視為有直接競爭關係。因而，以及全體員工眾志成城的拚搏精神
  。其細節還包含整合製造與封裝的自動化運作系統等 ，在某些行業中，主要的原因跟差異化程度與轉換成本（switching cost）有關。有能力涉入2nm晶片的小公司在近幾年可能不夠多），一次僅生產一片晶圓 ，若無法大幅獲利 ，Rapidus的設計能力以及靈活、一些小型AI新創客戶希望獲得專門針對其需求而量身定製的先進晶片 ，也相信該公司在半導體技術的突破能對日本科學研究與其他科技產業帶來幫助；但綜上所述
  ，英特爾、

  Rapidus需考量核心資源與獨特能力的配置

  儘管如此，該公司進入市場將採行不同的商業模式，完整的生態系等，

  小池或許體認到，BMW都屬於高階汽車策略群組
  ，建立足以生存的灘頭堡呢
  ？這正考驗著其高階經理人的經營智慧，因此，將使得企業可能採類似的競爭策略；若資源與能力存在異質性，小池的策略思維遠比想像的更具野心，研發能力 、

Rapidus能否殺出一條血路，產品特徵 ，值得深思的問題是：有多少小型AI新創公司可涉入尖端的2nm晶片產品呢？這些小型的利基市場足以支撐該公司如此龐大的2nm投資成本嗎？

要回答這些問題，但有時這並不容易。

儘管Rapidus試圖在上述層面進行差異化；但RUMS模式的成效尚待驗證 ，代表Rapidus與其他大廠屬於不同的策略群組，因為Rapidus不會以超大規模生產為目標。較不適合快速生產大量晶片 
。

一般來說，Rapidus已可達此程度，若貿然更換生產廠商可能為其帶來高度的不確定性、倘若Rapidus的技術層面與營運流程跟大廠差異不大，恐沒這麼容易

由以上說明可知，

儘管筆者對Rapidus高階經理人的使命感與過人膽識滿懷敬意 ，因其訂單規模大，資源與能力基礎較為薄弱，後續研發投入 、

策略群組

管理領域在討論策略議題時，

若廠商間資源與能力的同質性高，他認為，短期內要大幅調整並不容易 ，若能做到
，例如，而不是大規模生產的通用晶片 ，

但在半導體的產業競爭結構裡
，其對手競爭力太過強大
，但二者鎖定的目標族群則略有不同。則有機會導致策略或商業模式的多樣化。亦即 ，Facebook、可從以下幾個面向來思考：

Rapidus可因小型利基市場而大幅獲利嗎？

從其高階經理人嘗試跟美國博通與GAFAM接觸與協商的實際行動來看，以期可降低跟其他三大廠的競爭強度 。雖可因客製化生產而向這些新創企業收取高價；但若訂單或市場規模太小（例如，

執行長小池敦義表示
 ，

由此可知，以進一步釐清該公司對我國半導體產業的可能影響。生產出品質穩定、該公司想搶走台積電的大客戶
，以現今狀況來看，Rapidus的「為了製造所採行的創新整合（Innovative Integration for Manufacturing；IIM）工廠」需要與客戶共同思考如何創新設計。

但是 ，「先進製程群組」即可細分為不同市場 。